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La tertiarisation accélérée de l'économie, le développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) et l'importance prise par l'innovation, la créativité et l'inventivité sont les principaux facteurs qui permettent d'expliquer pourquoi les entreprises, aujourd'hui, sont de plus en plus dépendantes de leurs salariés et des compétences dont ces derniers sont porteurs. Un grand nombre de recherches ont du reste bien montré que les connaissances et compétences (Pfeffer, 1998), le capital intellectuel devient un atout majeur dans le cadre de la concurrence économique à laquelle se livrent aujourd'hui les différents Etats et surtout les différentes entreprises. Bien plus, certaines entreprises vont jusqu'à étudier soigneusement le degré de compétences de la main-d’œuvre d'une région ou d'un pays avant d'envisager d'y implanter un site de production, sachant que cette dimension est primordiale dans le cadre de la conquête de marché.

Les salariés à haute valeur ajoutée, c'est-à-dire ceux qui possèdent de très hautes qualifications leur assurant des acquis en termes de connaissances et de compétences, ne sont guère nombreux en Suisse et dans le monde et font l'objet de toutes les convoitises. Autrement dit, les entreprises les courtisent de façon continue afin de pouvoir compter sur leurs services. Conserver les bons éléments, qui est l'une des missions les plus importantes de la GRH n'est donc pas chose aisée dans le cadre d'un marché du travail tendu, notamment en ce qui concerne plus spécifiquement les « travailleurs de la connaissance ». Ces derniers s'avèrent, par ailleurs, particulièrement mobiles, mobilité qui n'est guère intéressante ni financièrement ni en termes de productivité pour les entreprises. La stabilité de la main-d’œuvre s'avère même une condition incontournable pour développer la productivité du travail dans les organisations selon des études récentes (Auer et al., 2005). Ce qui précède appuie la pertinence de mettre au jour des axes essentiels d'une gestion des RH de type « haute performance » susceptible de générer et de développer une mobilisation, une fidélisation et un engagement organisationnels des travailleurs de la connaissance. Par gestion des RH à haute performance, nous entendons l'adoption de la part des organisations de pratiques de gestion des RH qui soient mobilisatrices, qui favorisent le développement des compétences, la motivation et le rendement en assurant l'engagement des salariés dans le but d'augmenter la productivité et la performance de l'entreprise. Le problème peut, dans le fond, tenir dans les questions suivantes : comment attirer ces « travailleurs de la connaissance » et les fidéliser pour qu'ils restent dans l'organisation ? Comment tirer profit des meilleurs d'entre eux en leur permettant un développement positif ? Quelles pratiques de GRH à « haute performance » faut-il appliquer pour faire en sorte que ces tenants du savoir que sont les Knowledge Workers donnent le meilleur d'eux-mêmes et s'engagent pour l'organisation qui les emploie ?

Ces questions que se posent les responsables des ressources humaines renvoient directement à la problématique de la mobilisation (Tremblay & Wils, 2005) et de l'engagement organisationnel (Meyer, 1991 ; 1997 ; 2001 ; 2002) des travailleurs. Cette recherche vise donc à identifier les pratiques de GRH qui impactent le plus sur la mobilisation, la fidélisation et l'engagement organisationnels des travailleurs intellectuels.