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Avant

Depuis 2012 et jusqu’à automne 2017, l’organisation du corps intermédiaire HEG était représentée par la structure suivante :

Le responsable de filière était le responsable conjoint des assistants, au même titre que l’adjoint de direction. Les tâches à réaliser étaient distribuées et validées par ces derniers au sein de chaque silo.

Les cahiers des charges de chaque collaborateur, permettant de lister ce que le collaborateur réalise de manière objective, claire et concise, étaient génériques, identiques pour tous et divisés en trois parties succinctes. Les compétences multidisciplinaires de l’équipe n'étaient ainsi que très peu exploitées. En effet, jusqu’à ce moment, chaque collaborateur était censé tout savoir réaliser au sein de son binôme/trinôme.

Sachant que le « mouton à cinq pattes » est quasiment impossible à trouver dans une organisation, nous avons alors saisi une opportunité à mieux réfléchir pour une organisation plus adéquate à nos besoins et à la stratégie de l’établissement ("Nous voulons rapprocher les différentes hautes écoles par l'exploitation d'axes transversaux"). La réflexion du projet a donc eu pour but de préconiser une transversalité dans l'équipe, ainsi qu'une plus grande qualité des prestations et une responsabilisation augmentée de chacun.

Après

Il a été jugé censé que les trois groupes d’assistants pilotés par trois responsables de filière n’en fassent plus qu’un à partir de janvier 2018, étant donné les interactions quotidiennes et le type de tâches réalisées. De nombreuses réflexions nous ont mené à présumer qu’il était opportun de placer ces collaborateurs sous la responsabilité directe de l’adjoint de direction.

Depuis janvier 2018, les différentes filières sollicitent, via les responsables, le corps intermédiaire en détenant un rôle de client. Ce service ou autrement dit ce centre de support pour les filières doit maintenant se doter d’une grande flexibilité organisationnelle liée à des tâches transverses choisies par les membres eux-mêmes.

Une matrice des compétences a été établie afin de spécifier les tâches de chacun et de responsabiliser l’équipe. Par bienveillance et transparence pour l’équipe, la matrice des compétences est à connaissance de tous, ce qui leur donne également du sens, lorsque tel membre choisit ou ne choisit pas d’endosser un rôle.

Aussi, une fois que les rôles ainsi que les différents acteurs qui se destinent à les endosser ont été définis, il est important de ratifier ces données au sein de nouveaux cahiers de charges individuels. Ceux-ci permettent de lister ce que le collaborateur réalise de manière objective, claire et concise.

Ensuite, après que les différentes parties prenantes ont accepté et validé la nouvelle entité, nous avons pris le temps de comprendre, comment stabiliser, exploiter au mieux et faire perdurer, rayonner la réorganisation du team HEG dans le panorama de la Haute École de Gestion & Tourisme et pas seulement de geler le changement effectué. L’idée de cette consolidation non figée est de transformer notre organisation fonctionnelle en nous dirigeant vers une structure organique stable tout en étant en mouvance créative selon les besoins du moment (image ci-dessous).

La transformation a été accompagnée par des mesures de co-création, afin de donner du sens à l’équipe et d’inventer collectivement dans le futur.

Nous avons créé un nouvel équilibre, qui passe par une augmentation de la structure et de l’organisation sans oublier de spécifier les tâches et responsabilités de chacun. Cette responsabilisation du « Team HEG » crée de fait un environnement favorable aux concepts explicités par notre direction : l’autonomie et la transversalité à travers les filières. Avec cet équilibre, l’équipe devient, jour après jour, beaucoup plus résiliente pour gérer des tâches à complexité augmentée.