Outils

Notre transformation organisationnelle a suivi un modèle bien clair que nous avons créé en nous inspirant de plusieurs théories prônées par des experts reconnus, afin de donner du sens aux personnes impliquées dans la transformation. Les outils suivants ont été nécessaires afin d’accompagner les parties prenantes et de prendre en compte leur perception même du changement.

Modèle de transformation

Afin de créer notre propre modèle de transformation, nous nous sommes tout d’abord basés sur un modèle simple créé par Kurt Lewin, psychosociologue américain d’origine allemande. Il souligne notamment le caractère dynamique du processus de changement en le caractérisant par trois phases principales qu’il nomme décristallisation (unfreeze), déplacement ou changement (change), et recristallisation (refreeze).

Dans la première phase, il préconise d’accompagner une certaine motivation à changer afin d’abandonner peu à peu les attitudes habituelles. Dans la seconde, il faut s’initier à de nouveaux modes de fonctionnement et expérimenter les nouvelles façons de réaliser les tâches. Dans la dernière, l’accent est mis sur le « rendre permanent », stabiliser le nouvel équilibre atteint.


Modèle du changement, Kurt Lewin

Analyse des leviers et des résistances

Une cartographie des leviers et des résistances est un outil qui permet d’analyser la situation préalable et la perception du changement dans une organisation d’équipe. Elle peut par exemple être établie à la suite d’un questionnaire auprès des différentes parties prenantes. Il est en effet important de lister les parties prenantes qui peuvent être impactées par le projet afin de les impliquer aux moments estimés opportuns. Cet outil permet de mettre en valeur les fenêtres d’opportunités pour le changement ainsi que de prendre en compte les résistances autour du projet.


Analyse des leviers et des résistances

Théorie U

La Théorie U d’Otto Scharmer propose un processus de changement transformationnel plaçant au centre l’intelligence collective et la co-création. Pour lui, chaque individu est acteur du changement indépendamment de la fonction qu’il occupe. Cet outil se retrouve dans toutes les étapes du changement, Unfreeze, Change, Refreeze.

Les différentes étapes s’expriment par une courbe en forme de U constituée de trois mouvements principaux : le co-ressentir, la co-présence et la co-création. Dans la descente du U, il faut tout d’abord ne plus répéter les schémas du passé et sortir de ce mode automatique. L’idée à proscrire est de réaliser le saut de Tarzan, c’est-à-dire de passer de l’idée au déploiement. Dès lors, il est possible de passer à la seconde étape : Voir (observer). Ici, il faut suspendre son jugement, plonger dans le vrai contexte. Après avoir vu la réalité ensemble, il est possible de percevoir. L’idée étant à ce stade de saisir la réalité non plus du point de vue individuel, mais, également, de sa source et de sa globalité, au monde extérieur au-delà des limites habituelles. À la fin de la descente survient la présence ou le « presencing ». Le principe est de lâcher-prise pour arriver au point de bascule dans la représentation. Nous nous retrouvons ensuite dans la conduite du changement à proprement parler, cela correspond à se retrouver au commencement de la montée dans le U, la cristallisation. La montée continue ensuite par la phase du « prototyper ». Cette phase permet à l’équipe de réaliser une version non définitive de ce qui est voulu afin « d’échouer vite pour apprendre plus vite ». L’auteur propose donc de réaliser rapidement des entretiens et ensuite préparer un prototype, le présenter, le valider ou l’invalider et réaliser d’éventuels pivots. Pour terminer la montée, il est finalement l’heure de déployer le prototype.


Théorie U, Scharmer Otto

Sensemaking

Weick, professeur américain, estime que la mise en action des parties prenantes implique une meilleure construction de sens dans un projet. Toute nouvelle manière de s’organiser doit être co-créée afin que le changement soit généré par l’action des membres du groupe. Cette réflexion commune doit aboutir à se placer dans une démarche de coopération qui créera un sens au sein du travail de chaque collaborateur et tendra à un effet de synergie dans le groupe. Les collaborateurs se sentent également plus valorisés s’ils sont stimulés à innover ensemble.

Changement d’homéostasie

L’objectif de la transformation est de créer un nouvel équilibre que Bateson nomme homéostasie. Pour nous, cette nouvelle homéostasie passe par une augmentation de la structure et de l’organisation sans oublier de spécifier les tâches et responsabilités de chacun. Cette responsabilisation crée de fait un environnement favorable aux concepts suivants : l’autonomie et la transversalité dans l’équipe. Avec ce nouvel équilibre, l’équipe et donc l’établissement deviennent, jour après jour, beaucoup plus résilients pour gérer des tâches à complexité augmentée.


Changement d'homéostasie, Gregory Bateson

Le flow de Csikszentmihalyi

Le flow de Csikszentmihalyi est un outil qui permet d’assurer un suivi périodique de l’évolution des collaborateurs et représente une base de travail commune et visuelle pour la transformation organisationnelle.

Cet outil est issu d’une recherche effectuée auprès de sportifs et artistes réalisant leurs activités par simple plaisir de les faire, sans recherche de gratifications conventionnelles comme l’argent ou la reconnaissance sociale. Les résultats ont permis à Mihalyi Csikszentmihalyi de définir le concept de l’expérience optimale, qu’il appelle « Flow » et qui réfère à l’état subjectif de se sentir bien. Cette sensation se manifeste lorsqu’il y a une perception d’équilibre entre les compétences personnelles et le comportement face à la tâche ou défi (notion d’intérêt, de plaisir). Hors de cet état, la tâche, le travail réalisé peut apporter de l’ennui, de l’indifférence ou encore pire, de l’anxiété.


Flow de Csikszentmihalyi, Mihalyi Csikszentmihalyi

La matrice des compétences

La matrice des compétences permet d’établir un portrait collectif des compétences disponibles à un instant T. Grâce à ce résumé des talents de chaque personne, une meilleure distribution des rôles est dès lors possible. Véritable photo de l’organisation d’une équipe, cette matrice validée par le groupe permet une clarification des compétences d’une part et des rôles que chacun peut ou doit prendre.

Dans notre cas, nous utilisons la méthode "RACI". Celle-ci nous donne la possibilité de distinguer le collaborateur responsable, d'autres qui peuvent participer au processus qui sont acteurs ou encore les personnes consultées pour leur expertise sans oublier les personnes devant être informées.



Matrice des compétences

Vers la matrice des compétences du team HEG
 

Value Proposition Canvas

Le canevas de proposition de valeur, développé par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, découpe la proposition de valeur en trois parties : produits et services, créateurs de gain et solutions. L’objectif est de créer une valeur ajoutée pour le segment clients visé en renforçant les gains et en allégeant les « pain ». Cet outil décrit de manière structurée et détaillée les caractéristiques d’une proposition de valeur donnée d’un modèle économique.
 


Value Proposition Canvas, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur

Mission

La mission définit la raison d’être d’une organisation ainsi que ses objectifs fondamentaux. La réflexion autour d’une mission permet à une équipe d’avoir un énoncé clair et un but vers lequel se diriger. La communication de cette mission et des axes stratégiques qui en découlent permet également de donner du sens aux diverses parties prenantes autour du projet.

Vers les missions du team HEG
 

Organisation opale

Afin de ne pas tout simplement recréer une structure identique au passé, Laloux prône un nouveau paradigme de management qui est en train d’émerger : l’entreprise « Opale ». Sa vision principale précise que les équipes autonomes avec plus de responsabilités offrent un meilleur cadre de travail tant pour les collaborateurs que pour les clients. Une organisation Opale se base sur les principes d’auto gouvernance (sollicitation d’avis et autorité distribuée) et de plénitude (revendiquer l’intégrité à venir au travail tels que nous sommes).
 

Indicateurs

Le suivi du projet par des indicateurs est nécessaire lors d’une consolidation du changement. Les indicateurs permettent de vérifier que l’avancement du projet perdure et/ou que les objectifs sont atteints. L’objectif est également de permettre de constater rapidement des signaux faibles rapportés à certaines situations et réagir rapidement.

Ces indicateurs se veulent peu nombreux, équilibrés et pragmatiques. Ces chiffres peuvent aider à créer une certaine impulsion liée au changement. De plus, ils permettent de consolider les axes stratégiques et la mission de l’équipe.